Strategieportfolio Nachhaltiges Messen von Unternehmensstrategien - einmal einfach Jedes Unternehmen hat eine Strategie und für sich als wichtig und handlungsweisend deklariert. Häufig bleibt es jedoch bei einer qualitativ formulierten Verkündung von für das Unternehmen wichtigen Inhalten und Rahmenbedingungen. Schwierigkeiten mit Strategien Im unternehmerischen Alltag ist es oft schwierig, die qualitativen Vorgaben aus Mission und Strategie und die quantitativen Ziele gemeinsam zu operationalisieren und damit kontrollier- und steuerbar zu gestalten. Häufig ist der Blickwinkel stark auf die Erreichung der quantifizierbaren Ziele fokussiert und die strategischen Ziele, die den langfristigen Ausbau des Unternehmens sichern sollen, geraten in den Hintergrund. Aufgabe des Controllers Ziel eines Controllers sollte es sein, ein Tool zu entwickeln, dass strategische und quantifizierbare Ziele hierarchisch verbindet, und dabei den jeweiligen Grad der Zielerreichung berücksichtigt. Dies ist dann die Ausgangsbasis für den Abgleich von übergeordneten und periodisch gesplitteten Soll-Daten mit den periodisch ermittelten Ist-Daten. Dabei wird zu jedem Zeitpunkt der Strategie deutlich, ob die Umsetzung entsprechend der Planung erfolgt und zielführend ist. Gleichzeitig kann das Instrument zur Analyse der Situation und damit als Basis für Steuerungsmaßnahmen genutzt werden. Zur Verbindung von qualitativen strategischen Zielen mit quantifizierbaren Zielen kann eine Operationalisierungs-Strategie-Pyramide eingesetzt werden. Diese wird mit Kennzahlen gefüllt, die je nach Gewichtung, d. h. deren Beitrag zur Zielerreichung, in eine Messgröße zusammenzuführen sind. Strategiemessung einmal anders Die praktische Umsetzung dieser Methode kann relativ einfach sein und kann über ein Exceltool aufgebaut werden. Das Innovative der Grundidee ist es nicht, eine Unternehmensstrategie zu messen oder sie visuell darzustellen, sondern zu zeigen das es auch einfach in der Umsetzung funktioniert über z.B. Excel oder ähnlichen BI Lösungen. Möglicherweise können auch die Inhalte aus den Lean Management Obeya Räumen in diese Auswertung direkt einfließen. Für jedes strategische Ziel einen aussagekräftigen Wert zu besitzen, der zu verbessern und zu steuern ist, kann das strategische Management für alle Mitarbeiter und Führungskräfte begreifbarer gestalten, sogar für die einzelnen Mitarbeiter im Werk. Vorteile dieser Methode sind: - Definierte Strategien bleiben keine qualitativen Formulierungen, sondern sind in einem Wert darstellbar. - Über einen geplanten Zeitraum können sowohl positive, als auch negative Abweichungen aufgezeigt werden. - Dies erleichtert die Kommunikation und ist als Motivationsinstrument zu nutzen. - Die Strategien sind direkt mit Kennzahlen verknüpft und indirekt mit den erarbeiteten Goals und Aktionen. - Die Kontrolle der Abweichungen ermöglicht es, die Ursachen aufzudecken und steuernde Maßnahmen einzuleiten. - Sowohl die gesteckten Ziele, als auch die Projekte werden laufend überprüft. - Die umständliche Suche nach Fehlern in den Prozessen und das Einleiten von Eingriffen werden erleichtert. Ein weiterer Vorteil besteht darin wenn regelmäßig in zwei Richtungen analysiert wird. Zum einen welche Kennzahlen dafür verantwortlich sind, dass die geplanten Werte nicht erreicht wurden. Die umständliche Suche nach der Fehlerquelle würde entfallen, da dieser Prozess Teil des Monatsabschlusses oder im täglichen Lean Management meeting besprochen wird, gegenüber klassischen BSC oder Portfolioanalysen.
In der heutigen Unternehmenswelt tauchen eine Reihe von Methoden auf, die sich jedoch vor allem darauf beschränken zu kalkulieren, Kosten zu ermitteln und finanzwirtschaftliche Parameter zu bestimmen. Häufig ist in Unternehmen der Portfolioansatz zu finden bzw werden viele Kosten für Berater und Strategiemeetings ausgegeben, um Strategien zu visualisieren und zu messen. Anforderungen ans Controlling zur Strategiemessung aus dem Business Eine Strategie sollte nicht als einmalig angefertigter Plan angesehen werden, sondern als fortlaufender Strategie-Entwicklungsprozess. Die klassischen Portfolioansätze sind häufig nur begrenzt von Nutzen. In der täglichen Unternehmenspraxis sind sie ohne Frage ein wertvolles Instrument. Sie dienen dazu Teilstrategien und Maßnahmen aus unterschiedlichen Situationen abzuleiten. Durch den engen Zeitplan der heutigen Führungskräfte, sind aussagefähige und gleichzeitig leicht zu verstehende und übersichtliche Schaubilder in den Reports notwendig. Für das Management müssen alle relevanten Daten „auf einen Blick“ zu erkennen sein. Basierend auf diesen Anforderungen, also einer kurzen Kontrolle, ob alles nach Plan verläuft, sind die Manager um genauere Auskunft zu bitten und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen vorzubereiten. Unabdingbar sind dabei eine klar definierte Zielsituation und eine übersichtliche Ist-Darstellung. Uns hat interessiert warum eine Umsetzung in der Praxis häufig so schwer ist. Bei der Analyse und Auswertung ist aufgefallen, dass der Grund im Verständnis zwischen dem Unterschied „Strategie-“ und „Produktportfolio“ ist. Eine Auswertung hat ergeben, dass 62,5 Prozent der Befragten keine Instrumente, die zur Messung einer Unternehmensstrategie dienen und keine Abhängigkeit zum Betriebsergebnis besitzen kennen. Es existieren nahezu keine Operationalisierungs- und Darstellungsformen, die zu nutzen sind, um Unternehmensstrategien umfassend zu messen, darzustellen und im Verlauf zu kontrollieren. Anforderungen an ein Strategieportfolio Bei der Beantwortung der Frage, welche Aussage ein Strategieportfolio treffen sollte, wurden folgende wichtigsten Punkte genannt: Aussagefähige Soll-Werte (Endziel der Strategie) sind in sogenannte Meilensteine (Zwischenziele) herunterzubrechen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein sollten. Eine Kennzahl, die ein nachvollziehbares Bild der Ist-Situation darstellt, soll zu dem jeweiligen Zeitpunkt dem Soll-Wert, also dem Meilenstein bzw. den Strategiezielen gegenübergestellt werden. Daraus sollten sich frühzeitig Trends und gegebenenfalls Veränderungsbedarf ableiten lassen, d. h. Fragen beantwortet werden wie: waren die Maßnahmenpakete zielführend, und geht die Entwicklung schnell genug, um das Oberziel zum geplanten Zeitpunkt zu erreichen. Basierend auf diesen Ergebnissen sind Maßnahmen einzuleiten, sollte die Ist-Situation zu stark vom Plan abweichen. Die Visualisierung der strategischen Entwicklung des Unternehmens soll dem Management einen komprimierten Überblick auf die strategischen Felder ermöglichen. Zur Erstellung des Portfolios sind alle wichtigen beeinflussbare KPIs auszuwählen und zu gewichten. Dafür ist es erforderlich, einen Zusammenhang zwischen den Strategien, Zielen, Aktionen und Kennzahlen zu erkennen. Das Zusammenfassen von vielen unterschiedlichen Kennzahlen zu einem Indikator ist häufig mit Problemen behaftet. Auch wenn Kennzahlen übersichtlich, verständlich und vermittelbar sind, sinkt die Aussagekraft je höher der Grad der Aggregation ist. Die Transparenz und die Nachvollziehbarkeit kann nur in einem Zusammenspiel des Messwertes und der KPIs gewährleistet werden. Es stellt sich die Frage, wie die ausgewählten Kennzahlen zu gewichten sind. Beispielhafte Umsetzung Die erste Spalte beschreibt die eingesetzte KPIs. Die weiteren Spalten innerhalb der Tabelle beschreiben die Kennzahlen hinsichtlich der Gewichtung, der gewünschten Entwicklung, des Oberziels und des Startwertes. Nach der Eingabe sind die einzelnen Monatswerte in die Tabelle einzupflegen. Jeden Monat ist der Ist-Wert für die betrachtete Periode einzutragen. Die durch die Berechnungen zusammengefassten Werte finden sich in einem Stapel-Säulendiagramm zur Visualisierung wieder.
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Wie bereits angedeutet, zeigt die X-Achse die einzelnen strategischen Felder. Für jedes Feld wird eine Säule generiert, die alle relevanten Daten wiedergibt. Die Y-Achse spiegelt die Informationen im Rahmen von 100 Prozent wieder. Grün markiert den Bereich, der erfüllt ist. Ein Gelbton zeigt den verfehlten Meilenstein und das kräftige Rot zeigt die noch zu leistende Entwicklung bis zum Oberziel nach Ablauf des gewählten Zeitraumes. Grundsätzlich sind bei Verfehlung des Meilensteins die Kennzahlen unterhalb des Spitzenwertes zu analysieren, um genauer herauszufinden, welcher „Unterwert“ und damit Handlungsfeld die Situation behindert hat. Damit könnten sich Handlungsoptionen zur Umsteuerung ergeben.
*Inhalte der Folien sind fiktive Beispiele !